Vzdělávání organizace SE NEROVNÁ vzdělávací aktivitě

vzdělávání organizace

Vezmu to teď velmi obecně. Základní překážka, kterou vidím já, že si často v organizaci vůbec nerozumíme, co znamená vzdělávání v organizaci. Natož efektivní.

Nerozumíme si v nejvyšším vedení, nerozumíme si s “řadovými” zaměstnanci, dost často nejmíň si rozumíme s HR.

Dostal jsem doporučení od David Zátopek, abych nepsal dlouhé příspěvky ke vzdělávání. Takže tě Davide poprosím, tenhle rovnou nečti. 😃

Jako vždy platí, čest výjimkám a respekt všem, kteří makají na tom, aby vzdělávání u nich ve firmě respektovalo zásady učení a učení se. A pokud jsem něco důležitého opomněl a nebo naopak neřekl (nebo řekl nedobře, prosím doplňte). Vždyť jde přeci o učení. 🤗🖖❤️

Vzdělávací aktivity jsou většinově zaměřeny na kompetence (když už je vzdělávání v organizaci pokročilejší), ale jen zřídka mění vzorce chování koordinace/komunikace/spolupráce společnosti.

Nadšení vyvolané dobrým firemním školicím programem (které dle mě vydrží měsíc, pokud se lektor opravdu snažil svou práci zaměřit na potřeby dotyčného/dotyčné), je často netransferováno do organizace a do změny pracovního chování, protože za a) není podporováno pro individuální integrování a za b) není podporována kolektivní změna organizace.

Takže po vzdělávací aktivitě se lidé vrátí zpět do své role, jen aby viděli, jak jejich potenciál pro nové dovednosti zůstává nevyužitý. Protože buď se nedokázal změnit vzdělávaný/á nebo organizace, kde vše zůstalo v zajetých kolejích.

Lidé nakonec vnímají školení jako ztrátu času, což dlouhodobě vede ke snížené schopnosti změny, natož přijetí nějakých větších (transformačních celků).

Jako zkušený manažer si často řeknu, “Ok, změna chování žádná, asi nezafungovalo vzdělávání. Pošlu ho tedy na jinou vzdělávací aktivitu.”

Pokud jste někdy tvořili vlastní vzdělávací program, víte, jaká to je dřina. A jak se maximálně snažíte pokrýt “všechno”, abyste doručili tu nejlepší možnou hodnotu všem. Protože víte, že každý potřebuje něco jiného.

Nebezpečí takového typu vzdělávání ale je to, že vám daný problém více prohlubuje, než řeší. Jelikož chci pokrýt všechny a všechno, nakonec dobře nepokryji nikoho a nic zvlášť dobře.

Do toho silná a oblíbená slova leaderů jako „kvalita“, „engagment“, „excelence“, „důvěra“ a „leadership“ se stávají náhradou za detailní pochopení podnikání a hlavně konkrétních potřeb týmů a celé organizace. Což spojené s obecnými vzdělávacími aktivitami pro všechny všem a o všem z mé zkušenosti vede spíše k frustraci aktérů a nestabilní pozice lidí zodpovědnými za vzdělávání v organizaci, většinově HR…

…A přijetím názoru, jak vypadá vzdělávání v organizaci. Respektive přijetí vlastní role aktérů vzdělávání, která jim silně připomíná dobu ve škole.

Což pokud jste majitel nebo CFO organizace, vás dokáže neuvěřitelně na*rat (já se vám nedivím, já jsem taky), protože vidíte, jaký neuvěřitelný balík peněz to stojí (a jak byste to lidem přáli)

Pokud si dobře nevybrali, jsou na něčem, kde musí být, ale již při potvrzení času ve svém kalendáři si říkají, “že tohle nemá s tím co potřebuji nic společného, chybí realita, (ve škole jsme říkali praxe), modlí se za zábavného lektora/lektorku a večerní volný program na pěkném hotelu.

Odborně se k tomu hezky chytil krásný titulek The Great Training Robbery Michaela Beera, vyšel k tomu i článek v Harvard Business Review ze kterého volně vycházím a doplňuji dle své zkušenosti.

Výsledek: stojí to ranec, lije se to z okna, dlouhodobě podkopává ochotu ke změně, vytváří frustraci k manažerskému slovníku a navíc ještě vytváří představu, že vzdělávání je většinově spojené se vzdělávacími aktivitami.

Samozřejmě to taky neznamená, že vzdělávací aktivity nejsou vždy nevhodné. Jedná se o vzdělávání a my nikdy nevíme, kdy pomyslně kumulativně dopadne informace, stejně tak je veliké množství vzdělávacích aktivit, které samy o sobě jsou skvělé.

Problémy ale mohou nastat, když se tyto vzdělávací aktivity a následně i celé programy používají izolovaně jako druh „magické kulky“ k rychlému šíření organizačních změn v celé společnosti. V nejlepším případě jsou programy změn tohoto druhu irelevantní. V nejhorším případě vlastně brzdí změnu. Obzvláště, pokud máte v týmu nějaké skeptiky a cyniky, kteří zkušeně “naočkují” lidi pro cíli věci.

Pro všechny si k tomu doporučuji více nastudovat termín The fallacy of programmatic change, výborný zdroj k tomu je na Kaizen blogu, ze kterého čerpám inspiraci.

Pointa ale celého tohoto přístupu je, že se nerovná vzdělávání organizace.

Vzdělávání organizace prohlubuje vzájemné porozumění (mentálních modelů týmů, jejich leaderů a individualit), rozvíjí systémové myšlení a nenásilnou, strukturovanou formou adresuje největší problémy a výzvy organizace, které řeší skrze zlepšení dovednosti. Takové dovednosti, která daný problém (výzvu), vyřeší. A to zejména skrze zapojení interních dovedností a sdílení znalostí v organizaci.

Vyvolané vyřešení dané výzvy se posune do kolektivní dovednosti organizace a přístupu všech k dané dovednosti (aka znalostní databáze organizace) tak, aby sloužilo pro vyhodnocování best practices and lessons learned všem, nejen těm, kterých se problém dříve přímo dotýkal.

Aby to celé fungovalo, je třeba umění identifikace dovednosti, integrace dovednosti a cílené tvorbě prostředí, které vzdělávání organizace umožňuje, aka firemní kultury (mé oblíbené učící se organizace jsou zde pouze příkladem).

A to musí chtít lidé, nejen board, nejen HR. Lidé.

Dle mě primární funkce člověka zodpovědného za vzdělávání organizace je ta, aby lidem umožnil se přesvědčitže vzdělávání v organizaci je k lidem.