Výzkum: IT firmy v Brně prokázaly, že sdílení znalostí v organizaci vede k lepšímu zisku

Sdílení znalostí

Znalostní pohled na lidi a technologie: strategie pro spolutvoření hodnoty založené na principu učící se organizace

(originální název výzkumu)

Autoři výzkumu: Francesco Caputo, Alexeis Garcia-Perez, Valentina Cillo and Elisa Giacosa, Italy, 2019

Výsledky výzkumu 

Výzkum vedený mezi 24 IT firmami v Brně empiricky ověřil, že existuje přímý a pozitivní vztah mezi přístupem organizace k řízení sdílení znalostí v organizaci a její ekonomickou výkonností. Zároveň poukázal na důležitost chování zaměstnanců v oblasti sdílení znalostí a roli technologické infrastruktury organizace, která je úzce provázaná s úspěšným řízení znalosti v organizaci. Závěrem autoři podtrhli, že spojení mezi řízením lidských zdrojů a technologickou vybaveností organizace musí být podporováno praktickým řízením strategie sdílení znalostí v ní a změněním pohledu vrcholového managementu na praktické dopady takového počínání. 

Co si odnést z výzkumu

Přestože výzkum italských autorů z naší domoviny poodkrývá mnohé zajímavé směry, pro praktický život v našich organizací bych to shrnul následovně:

  1. Sdílení znalostí v organizaci vede ke zlepšení ziskovosti organizace. Tečka;
  2. Vrcholné vedení organizace musí mít tuto znalost, aby mohlo efektivně alokovat zdroje do podpory sdílení znalostí v organizaci;
  3. Role HR v procesu sdílení znalostí a spolu-zodpovědné tvorbě hodnoty je aktivní. Aby tato aktivita byla efektivní, je třeba vytvořit principy a tréninkovou podporu pro řízení znalostí v organizaci;
  4. Technologická infrastruktura v organizaci může mít významný pozitivní dopad na celý výsledek sdílení znalostí. Experimentujte, ale nezapomínejte analyzovat data.
  5. Chcete vědět, jak je na tom vaše organizační dovednost pro sdílení znalostí v organizaci? Tak si aplikujte daný výzkum na svou organizaci. V příloze tohoto příspěvku uvádím otázky pro respondenty k replikaci výzkumu. 

Pozadí výzkumu

Současné sociálně-ekonomické prostředí se vyznačuje jak bezprecedentní potřebou organizací mít přístup ke kvalitním informacím z vnějšího prostředí, tak současně doručit správné informace svým zákazníkům. 

Rostoucí potřeba a ochota zákazníků a dalších zúčastněných stran být zapojeni do postupů a strategií společnost má životní význam pro společnosti. Aby totiž dokázaly v této sociální a ekonomické dynamice uspět, musí se s těmito podmínky vyrovnat a dost často zavést nové postupy spolupráce. V takovém dynamickém prostředí se řízení znalostí stává kritickým zdrojem pro organizace, aby cíleně vytvořily udržitelnou konkurenční výhodu.

Autoři výzkumu se odkazují na práci Prahaalad a Ramaswamy (2004), kteří právě na vývoji zákazníků do podoby “aktivních hráčů v organizaci” staví teoretické východisko, které je v podobě vybudování nových business modelů organizace, kde finální hodnota je tvořena na základě společných zážitků a zkušeností. 

Když odhlédneme od teoretické hodnoty vědeckého pohledu, řízení znalostí a jejich efektivní řízení v sociálně-ekonomické dynamice se stále zdá být nenaplněno. Na to sice poukazuje i věda (Allen et al., 2011; Barile et al., 2013; Di Nauta et al., 2015), ale v rámci praktického rozvoje lidí v organizaci se minimálně na území ČR dle mého úsudku stále nezbořil stav najetých rozvojových kolejí. Chybějící zdroje vrchních představitelů zodpovědných za rozvoj v organizaci pak vedou k nadměrnému spoléhání na externí lektory, nízkou až někdy úplně chybějící strategií systémového rozvoje lidí napojenou na cíle organizace, a principy a řízení sdílení znalostí jsou pouze v částech organizace dle pokročilosti úrovně vedení a volných časových kapacit. 

Možný směr pro překlenutí této mezery mezi aktuálním a žádoucím stavem je nabízen studií od Peter Senge sepsanou v roce 2014, o řízení sdílení znalostí (v angličtině koncepčně označováno jako knowledge management) a systémovému pojetí rozvoje lidí v podobě budování firemní kultury jako učící se organizace na základě konstruktů kombinující znalosti, lidský faktor, potřeby organizace a zapojení technologií. (Pro bližší seznámení s problematikou jen podotýkám, že Peter Senge je představitel konceptu učící se organizace jako takové.) 

Autoři výzkumu o dopadech sdílení znalostí na profit organizace provedeném na IT firmách v Brně z této premisy vychází a rozšiřují o hypotézu, že právě dynamická schopnost organizací vytvářet, integrovat a osvojovat interní a externí znalosti bude provázet úspěšné organizace, které se dokážou přizpůsobit v rychle se měnícím prostředí.

V tomto pohledu se opírají o další vědce, kteří analyzují schopnosti organizací sdílet znalosti a dopad této schopnosti na probíhající změny v podnikatelském prostředí a konkurenční a ekonomické výsledky (Chen a Huang, 2009; Soto-Acosta a Cegarra- Navarro, 2016).

Pro správnost je třeba uvést, že znalosti, v kontextu organizace, jsou brány jako komplexní směs kompetencí, schopností, interpretačních modelů, informací a vnímání, které ovlivňují strategie organizace, jako i plány a akce pro jejich naplnění; jsou determinovány lidským chováním, technologickou vybaveností organizace a jejího ekonomického výkonu. 

Autoři se proto v rámci svého výzkumu zaměřili na dva kritické faktory v porozumění a řízení sociální a ekonomické složitosti: tedy na lidi a technologie. Konkrétně jak fáze řízení a sdílení znalostí – akvizice, dokumentace, transfer, tvorba a aplikace – mají dopad na hospodářské výsledky organizace a jaká je úloha lidských zdrojů (HR) a technologických infrastruktur (TI) v tomto vztahu.

V akademickém světě je rozšířený fakt, že HR a TI ovlivňuje ekonomické výsledky společnosti. (Floorowski, 2018; Macke a Genari, 2019). Dobře nastavené sdílení znalostí v organizaci se pak obecně popisuje jako chybějící spojení mezi strategiemi HR a organizačního učení.

Vzrůstající tlaky vzájemně propojených sociálně ekonomických dynamik ovšem vyžadují identifikaci nových efektivních a udržitelných manažerských a organizačních modelů schopných podpořit výzkumníky i řídící manažery v porozumění a řízení sdílení znalostí v organizaci za účelem zvýšení konkurenceschopnosti i ekonomických výsledků (Holling, 2001; Godese et al., 2005 Barile et al., 2014, 2015; Carayannis a kol., 2017).

Dosavadní přístupy ke sdílení znalostí jsou totiž často přísně spojeny s řízením lidských zdrojů (HR) a jeho příspěvky do procesů hodnocení, řešení a zlepšování výkonnosti firem zvýšením produktivity zaměstnanců (OLTRA, 2005).

Takové názory byly posíleny prací Liebobawitz (1999), který argumentoval, že většina znalostí, které jsou k dispozici organizaci, přísně souvisí s mentálními modely, vnímáním a zkušenostmi jejich lidí, a proto je nelze snadno kodifikovat a sdílet.

Lidé, jako primární faktor v procesu sdílení znalostí, jsou na dobré cestě, pokud umí:

  • Identifikovat příslušné rozměry znalostí pro organizaci;
  • Definovat vzájemné porozumění pro sdílení znalostí;
  • Rozvíjet nástroje na podporu procesů sdílení znalostí; 
  • Neustále aktualizovat kategorie znalostí.

Ovšem sekundární role v podobě technologické infrastruktury (TI), která zajišťuje fáze sdílení znalostí:

  • Akvizice znalostí;
  • Dokumentace znalostí;
  • Transfer znalostí;
  • Tvorba znalostí;
  • Aplikace znalostí.

se ukazuje jako nová potenciální kategorie v oblasti sdílení znalostí a jeho dopadu na ekonomické výsledky organizace.

Lze argumentovat, že kombinováním teoretických příspěvků v oblasti sdílení znalostí s novějším pohledem na roli servisního střediska a jeho definice služby v organizaci, že způsoby, jakým HR ovlivňují vztah mezi přístupem organizace ke sdílení znalostí a ekonomickém výkonu organizace, závisí na ochotě a tréninku HR pro zaměstnance ke spolupráci a spolu-zodpovědném přístupu budování hodnoty (Yahya a Goh, 2002; Barile a Polese, 2010; Barile et al., 2010; Badinelli et al., 2012).

Ovšem, a to je důležité, Karakas (2009) zdůrazňuje, že TI mohou účinně podporovat procesy sdílení znalostí pouze tehdy, pokud management organizace efektivně vnímá a zapojuje lidské, sociální a psychologické dimenze.

Přesto teoretické a empirické příspěvky z různých výzkumných proudů zdůrazňují, že dobře nastavená TI může mít významný potenciální dopad na výkonnost podniků a na schopnost firem lépe využívat znalosti (Andreeva a Kianto, 2012).

Aplikace výzkumu

Vzorek zahrnoval na 237 zaměstnanců na manažerské úrovni ve 24 IT společností náročných na znalosti se sídlem v Brně v České republice. Toto odvětví si získalo rostoucí pozornost kvůli možnému dopadů inovací svých produktů a služeb na sociální otázky (Eurostat, 2016).

Data byla sbírána pomocí dotazníku tvořeného dvěma sekcemi a 36 otázkami. Cílem bylo pomocí metody modelování strukturálních rovnic (SEM) ověřit dopad hypotéz na profit organizace viz koncepční model na obrázku. 

Tento obrázek nemá žádný popisek

Samotné výsledky výzkumu

Výzkum se skládal z posouzení hypotéz, tj. hodnocení korelací mezi pěti nezávislými proměnnými (dokumentace znalostí, transfer znalostí, tvorba znalostí, akvizice znalostí a aplikace znalostí) a zprostředkovatelské proměnné (ochota a trénink HR ve sdílení znalostí a spolu-zodpovědné tvorbě hodnoty). Účetní závěrka z roku 2015 byla použita k posouzení závislých proměnných (ziskovost organizace) a zprostředkovatelské proměnné (technologická infrastruktura).

Z předložených 237 dotazníků se vrátilo 113 obdržených odpovědí, z toho 11 dotazníků bylo vyloučeno z důvodu nedokončení. To vedlo ke 102 platných odpovědí, které jsou zahrnuty ve výzkumu. Návratnost dotazníků tedy byla ve výši 43,04%.

Výsledky empirické studie ukázaly, že všechny hypotézy byly potvrzeny. Konkrétně z výsledků modelování strukturálních rovnic vyplývá, že existuje pozitivní vztah mezi přístupem firem k tvorbě znalostí a jejich úrovně zisku (potvrzení hypotézy H1). Existuje zjevná korelace mezi schopností organizací tvořit znalosti a jejich konkurenční výhody. Toto zjištění navíc potvrzuje dřívější výzkumy v oblasti sdílení znalostí (Sullivan, 1998; Bontis et al., 1999; Schulze a Hoegl, 2006).

Z empirické studie také vyplývá, že existuje pozitivní vztah mezi přístupem organizací k aplikaci znalostí a opětovným použitím a jejich úrovně zisku (H2). I tento výsledek je koherentní s předchozími empirickými a teoretickými příspěvky v oblasti sdílení znalostí (Bose, 2004; Pfeffer a Sutton, 2013).

Výsledky výzkumu také ukazují pozitivní vztah mezi přístupem organizací k transferu znalostí a jejich úrovněmi zisku. Tento vztah je zprostředkovaný ochotou a tréninkem od HR pro spolupráci a spolu-zodpovědné tvorbě hodnoty (H3). 

Závěrem, výzkum potvrdil, že existuje pozitivní vztah mezi přístupem organizací k dokumentaci znalostí a jejich úrovněmi zisku, a že tento vztah je zprostředkován technologickou infrastrukturou (H4). Také bylo zjištěno, že existuje pozitivní vztah mezi přístupem organizací k akvizici znalostí a úrovní ve vztahu zprostředkovaném technologickou infrastrukturou (H5).

Doporučení autorů

Z teoretického hlediska jsou navrženy jako potenciální oblasti pro budoucí výzkum:

  • Dále vyšetřovat dopad ochoty a odborné přípravy lidí ve sdílení znalostí a spolu-tvorby hodnoty na výkonnost firem ve světle řízení znalostí;
  • Definovat širší perspektivu pro úlohu technologií a lidí a jejich vzájemného propojení pro lepší sdílení znalostí;
  • Vyšetřování nových, relevantních vztahů a dynamiky mezi lidmi, technologiemi a znalostí uvnitř i mimo organizaci; 
  • Provádění křížových kulturních studií pro zkoumání výhod Km v různých kontextech.

Z praktického hlediska se navrhuje následující:

  • Rozvoj pokynů pro správu znalostí na podporu představitelů organizace pro lepší porozumění příležitostem, které nabízejí strategie a nástroje sdílení znalostí;
  • Rozvíjení tréninků umožňující pracovníkům lépe spolupracovat a spolu-tvořit hodnotu; 
  • Rozvoj strategií pro lepší sjednocení lidské a technologické složky v rámci organizací.

Co si odnést z výzkumu

Přestože výzkum italských autorů z naší domoviny poodkrývá mnohé zajímavé směry, pro praktický život v našich organizací bych to shrnul následovně:

  1. Sdílení znalostí v organizaci vede ke zlepšení ziskovosti organizace. Tečka;
  2. Vrcholné vedení organizace musí mít tuto znalost, aby mohlo efektivně alokovat zdroje do podpory sdílení znalostí v organizaci;
  3. Role HR v procesu sdílení znalostí a spolu-zodpovědné tvorbě hodnoty je aktivní. Aby tato aktivita byla efektivní, je třeba vytvořit principy a tréninkovou podporu pro řízení znalostí v organizaci;
  4. Technologická infrastruktura v organizaci může mít významný pozitivní dopad na celý výsledek sdílení znalostí. Experimentujte, ale nezapomínejte analyzovat data.
  5. Chcete vědět, jak je na tom vaše organizační dovednost pro sdílení znalostí v organizaci? Tak si aplikujte daný výzkum na svou organizaci. V příloze tohoto příspěvku uvádím otázky pro respondenty k replikaci výzkumu. 

Zdroje 

Allen, P., Maguire, S. and McKelvey, B. (2011), The SAGE Handbook of Complexity and Management, SAGE, London.

Andreeva, T. and Kianto, A. (2012), “Does knowledge management really matter? Linking knowledge management practices, competitiveness and economic performance”, Journal of Knowledge Management, Vol. 16 No. 4, pp. 617-636.

Barile, S. and Polese, F. (2010), “Smart service systems and viable service systems: applying systems theory to service science”, Service Science, Vol. 2 Nos 1/2, pp. 21-40.

Barile, S. and Polese, F. (2010), “Smart service systems and viable service systems: applying systems theory to service science”, Service Science, Vol. 2 Nos 1/2, pp. 21-40.

Barile, S., Spohrer, J. and Polese, F. (2010), “Editorial column-system thinking for service research advances”, Service Science, zol. 2 Nos 1/2, pp. 1-3.

Barile, S., Carrubbo, L., Iandolo, F. and Caputo, F. (2013), “From ‘EGO’ to ‘ECO’ in B2B relationships”, Journal of Business Market Management, Vol. 6 No. 4, pp. 228-253.

Barile, S., Saviano, M. and Caputo, F. (2014), “A systems view of customer satisfaction”, National Conference ‘‘Excellence In Quality, Statistical Quality Control and Customer Satisfaction’’, University Campus ‘‘Luigi Einaudi’’, September 18-19, University of Turin, Torino.

Barile, S., Saviano, M. and Caputo, F. (2015), “How are markets changing? The emergence of consumers market systems”, in 3rd International Symposium Advances in Business Management. ‘‘Towards Systemic Approach’’, 21-23 January, University of Perugia, Perugia.

Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K. and Roos, G. (1999), “The knowledge toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources”, European Management Journal, Vol. 17 No. 4, pp. 391-402.

Bose, R. (2004), “Knowledge management metrics”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 104 No. 6, pp. 457-468.

Carayannis, E.G., Grigoroudis, E., Del Giudice, M., Della Peruta, M.R. and Sindakis, S. (2017), “An exploration of contemporary organizational artifacts and routines in a sustainable excellence context”, Journal of Knowledge Management, Vol. 21 No. 1, pp. 35-56.

Chen, C.J. and Huang, J.W. (2009), “Strategic human resource practices and innovation performance- the mediating role of knowledge management capacity”, Journal of Business Research, Vol. 62 No. 1, pp. 104-114.

Di Nauta, P., Merola, B., Caputo, F. and Evangelista, F. (2015), “Reflections on the role of university to face the challenges of knowledge society for the local economic development”, Journal of Knowledge Economy, Vol. 9 No. 1, pp. 1-19, doi: 10.1007/s13132-015-0333-9.

Eurostat (2016), “The EU in the world 2016 edition”, European Commission, Europa EU, available at: https://ec.europa.eu/eurostat/documents/3217494/7589036/KS-EX-16-001-EN-N.pdf/bcacb30c-0be9- 4c2e-a06d-4b1daead493e

Florkowski, G.W. (2018), “HR technology systems: an evidence-based approach to construct measurement”, in Ronald Buckley, M., Anthony, R.W., Jonathon, R.B.H. (Eds), Research in Personnel and Human Resources Management (Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 36, Emerald Publishing, Bingley, pp. 197-239.

Godes, D., Mayzlin, D., Chen, Y., Das, S., Dellarocas, C., Pfeiffer, B. and Verlegh, P. (2005), “The firm’s management of social interactions”, Marketing Letters, Vol. 16 Nos 3/4, pp. 415-428.

Holling, C.S. (2001), “Understanding the complexity of economic, ecological, and social systems”, Ecosystems, Vol. 4 No. 5, pp. 390-405.

Karakas, F. (2009), “Welcome to world 2.0: the new digital ecosystem”, Journal of Business Strategy, Vol. 30 No. 4, pp. 23-30.

Liebowitz, J. (Ed.) (1999), Knowledge Management Handbook, CRC press, Philadelphia.

Macke, J. and Genari, D. (2019), “Systematic literature review on sustainable human resource management”, Journal of Cleaner Production, Vol. 208, pp. 806-815.

Oltra, V. (2005), “Knowledge management effectiveness factors: the role of HRM”, Journal of Knowledge Management, Vol. 9 No. 4, pp. 70-86.

Pfeffer, J. and Sutton, R.I. (2013), The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action, Harvard Business Press, Cambridge.

Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004), “Co-creation experiences: the next practice in value creation”, Journal of Interactive Marketing, Vol. 18 No. 3, pp. 5-14.

Schulze, A. and Hoegl, M. (2006), “Knowledge creation in new product development projects”, Journal of Management, Vol. 32 No. 2, pp. 210-236.

Senge, P.M. (2014), The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Crown Business, London.

Soto-Acosta, P. and Cegarra-Navarro, J.G. (2016), “New ICTs for knowledge management in organizations”, Journal of Knowledge Management, Vol. 20 No. 3, pp. 417-422.

Sullivan, P.H. (1998), Profiting from Intellectual Capital: extracting Value from Innovation, John Wiley & Sons, New York, NY.

Yahya, S. and Goh, W.K. (2002), “Managing human resources toward achieving knowledge management”, Journal of Knowledge Management, Vol. 6 No. 5, pp. 457-468.

Příloha č. 1 – seznam otázek v dotazníku

Akvizice znalostí

KAC: Zaměstnanci této organizace jsou aktivní v externí profesionální síti nebo asociaci.

KAC2: Tato organizace aktivně shromažďuje informace o potřebách a přáních klientů. KAC3: Pokud důležité znalosti nejsou k dispozici, kupujeme je (tj. Poradci, licence).

KAC4: V případě potřeby naše organizace najme nové zaměstnance, kteří mají chybějící znalosti.

KAC5: Naše organizace provádí výzkum (tj. s univerzitami), aby prozkoumala budoucí šance / možnosti.

KAC6: Zaměstnanci pravidelně sledují kurzy, vzdělávací programy a semináře, aby zůstali informováni.

KAC7: Naše konkurenty považujeme za zdroj inspirace pro vývoj nových metod / přístupů.

Dokumentace znalostí

KDO1: Často používáme brainstormingové relace k hledání řešení problémů, se kterými se setkáváme.

KDO2: Neúspěchy a úspěchy jsou vyhodnoceny a jsou stanoveny ‚poučení ‘.

KDO3: Tato organizace má k dispozici aktuální příručky, které jsou často používány.

KDO4: Naše organizace systematicky informuje své členy o změnách postupů, příruček atd.

KDO5: Naše organizace zdokumentovala konkrétní znalosti a dovednosti jednotlivých členů.

KDO6: Vyzýváme odborníky, aby v podrobném popisu explicitně uvedli metody, které používají.

Transfer znalostí

KTR1: Novým zaměstnancům je přidělen mentor, který jim pomáhá zorientovat se v organizaci.

KTR2: Mnoho znalostí je šířeno neformálním způsobem („na chodbách“).

KTR3: Organizují se pravidelná setkání, na nichž se diskutuje o odborných záležitostech.

KTR4: Kolegové se pravidelně navzájem informují o pozitivních zkušenostech a úspěšných projektech.

KTR5: Máme zaveden proces vzájemného hodnocení, při kterém členové diskutují o svých pracovních metodách.

KTR6: Zaměstnanci pravidelně mění své role, čímž distribuují své know-how. 

Tvorba znalostí

KCR1: Výkon je pravidelně hodnocen a diskutován na individuálních hodnotících schůzkách.

KCR2: Problémy, selhání a pochybnosti jsou v naší organizaci otevřeně diskutovány.

KCR3: Nové nápady a postřehy vedou v případě potřeby k redesignu obchodních procesů a pracovních metod.

KCR4: Zaměstnanci jsou přidělováni k novým projektům v závislosti na know-how a dostupnosti.

KCR5: Zaměstnanci jsou hodnoceni a odměňováni za rozvoj nových znalostí a testování nových nápadů.

KCR6: Máme výukové skupiny, kde mohou členové diskutovat o svých pracovních zkušenostech a strategiích.

KCR7: Důležité problémy jsou zkoumány pomocí scénářů nebo simulačních technik.

Aplikace znalostí

KCR1: Prodej znalostí, produktů nebo služeb získává výslovnou pozornost.

KCR2: Zaměstnanci externě propagují nové znalosti (produkty a služby) na evropském

trhu.

KCR3: Zkušenosti klientů se využívají ke zlepšování produktů a služeb. 

KCR4: Existující know-how používáme kreativně pro nové aplikace. 

KCR5: Zaměstnanci interně propagují nové znalosti (produkty a služby).

Ochota a trénink od HR ke spolupráci a spolu-zodpovědné tvorbě hodnoty. 

HRC1: Zaměstnanci jsou orientováni na spolupráci a sdílení informací při řešení problému společnosti.

HRC2: Zaměstnanci jsou obvykle zapojeni do týmových skupin, aby zlepšili své schopnosti spolupracovat a sdílet informace.

HRC3: Společnost podporuje sdílení znalostí a spolupráci mezi zaměstnanci. 

HRC4: Společnost organizuje aktivity, projekty nebo cesty orientované na spolupráci a spoluvytváření hodnoty.

HRC5: Aktivity a plány společnosti vyžadují silnou interakci a spolupráci s HR.