Překonání bouře v týmu a týmový rozvoj

Článek4

Fyzik Richard Feynman to vyjádřil jasně: „Pochybnosti nejsou důvodem ke strachu, ale předmětem velmi vysoké hodnoty. Chceme-li dosáhnout pokroku, je naprosto nezbytné, abychom si přiznali nevědomost a pochybnosti.

V okamžiku, kdy budujete učící se organizaci, velmi brzy v rámci týmového učení narazíte na zažité mentální modely, předsudky a historické události, které společně se zažitými normami výkonu ovlivní pokračování v postupu transformace firemní kultury.

Aby bylo možno dosáhnout týmového učení, je třeba se naučit odkrývat tyto skutečnosti a následně opětovně a nebo nově se naučit spolupráci a týmovému přispívání k výsledkům týmu. 

Tento proces učení se efektivní spolupráci je známý jako týmový rozvoj. V roce 1965, psycholog Bruce Tuckman vytvořil jednoduchý model pro rozvoj týmové spolupráce. Já ho používám velmi rád ze dvou důvodů:

  1. Přestože se jedná o model a má své omezení, je velmi snadno pochopitelný na všech úrovní ve firmě. Ať už se bavíte s boardem a nebo s výrobou;
  2. Umožní vám upozorňovat na skutečnost i na budoucí vývoj. 

Teorie

Když se na chvilku ponoříme do teorie, model týmové spolupráce obsahuje 5 základních fází (pro neztraceno v překladu budu používat anglické názvy): Forming fáze, Storming fáze, Norming fáze, Performing fáze a Adjouring/Ending fáze (není v původním modelu Tuckmana obsažena). (Zdroj: Stages of Small-Group Development Revisited, Tuckman et al., 1977; MIT, HR.MIT.EDU; BMC, 2020)

FORMING fáze

Formovací fáze týmu je zejména sociální. Členové týmu se vzájemně poznávají, je zde silný vliv autority a vůdcovství. Padají zde hodně otázky ohledně smyslu týmu, jeho cílů a rolí jednotlivých členů týmu. 

Pocity

Během fáze formování vývoje týmu jsou členové týmu obvykle nadšení, že jsou součástí týmu, a touží po práci, která je před nimi. Členové mají často velká pozitivní očekávání ohledně zkušeností týmu. Zároveň mohou také pociťovat určitou úzkost a přemýšlet, jak zapadnou do týmu a zda se jejich výkon bude měřit.

Chování

Chování pozorované během fáze formování může zahrnovat spoustu otázek od členů týmu, odrážející jak jejich nadšení z nového týmu, tak nejistotu nebo úzkost, kterou mohou cítit o svém místě v týmu. 

Týmové úkoly

Hlavní prací pro tým během fáze formování je vytvoření týmu s jasnou strukturou, cíli, směrem a rolemi, aby si členové začali budovat důvěru. Dobrý proces orientace / nastartování může pomoci uzemnit členy, pokud jde o poslání a cíle týmu, a může stanovit očekávání týmu o produktu / službě týmu, a co je důležitější, o procesu týmu. Během fáze formování je velká část energie týmu zaměřena na definování týmu, takže splnění úkolu může být relativně nízké.

STORMING fáze

Začínají se objevovat konflikty, jak se objevují výkonnostní rozdíly a vyjasňují se jednotlivé komunikační styly, osobní cíle a vnitřní konkurence. Dochází k narovnávání “zdvořilostní frází” z norming fáze. Celková efektivita týmu je nižší, často právě kvůli ztrátě důvěry, soudržnosti nebo ztráty cíle.

Pocity

Když se tým začíná přibližovat ke svým cílům, členové zjistí, že tým nedokáže splnit všechna svá raná vzrušení a očekávání. Jejich zaměření se může přesunout od úkolů k pocitům frustrace nebo hněvu s pokrokem nebo procesem týmu. Členové mohou vyjádřit obavy z neschopnosti splnit cíle týmu. Během fáze Storming se členové snaží zjistit, jak bude tým reagovat na rozdíly a jak bude řešit konflikty.

Chování

Chování během této fáze může být méně zdvořilé než během fáze formování, přičemž jsou otevřeně vyjádřeny frustrace nebo neshody ohledně cílů, očekávání, rolí a odpovědnosti. Členové mohou vyjádřit frustraci z omezení, která zpomalují postup jednotlivce nebo týmu; tato frustrace by mohla směřovat k ostatním členům týmu, vedení týmu nebo sponzorovi týmu. Během fáze Storming mohou členové týmu argumentovat nebo se stát kritickými vůči původní misi nebo cílům týmu.

Týmové úkoly

Týmové úkoly ve fázi vývoje Storming vyžadují, aby se tým znovu zaměřil na své cíle, a možná rozdělil větší cíle na menší, dosažitelné kroky. Možná bude nutné, aby tým rozvinul jak dovednosti související s úkoly, tak dovednosti skupinových procesů a zvládání konfliktů. Předefinování cílů, rolí a úkolů týmu může členům týmu pomoci překonat frustraci nebo zmatek, které zažívají během fáze Storming.

NORMING fáze

Členové týmu znají a oceňují silné stránky členů týmu. Důvěra, soudržnost a účel se začínají objevovat, pokud je tým na správné cestě. Důležitá role leadera a jeho individuální a týmový pohled.

Pocity

Během NORMING fáze vývoje týmu začnou členové týmu řešit rozpor mezi jejich individuálními očekáváními a realitou zkušeností týmu. Pokud je tým úspěšný při stanovování flexibilnějších a cílenějších norem a očekávání, měli by členové zažít větší pocit pohodlí při vyjadřování svých „skutečných“ nápadů a pocitů. Členové týmu pociťují stále větší přijetí ostatních v týmu a uznávají, že díky různým názorům a zkušenostem je tým silnější a produkt bohatší. Konstruktivní kritika je možná i vítaná. Členové se začínají cítit součástí týmu a mohou se těšit ze zvýšené soudržnosti skupiny.

Chování

Chování během NORMING fáze může zahrnovat členy, kteří se vědomě snaží vyřešit problémy a dosáhnout skupinové harmonie. Může dojít k častější a smysluplnější komunikaci mezi členy týmu a ke zvýšení ochoty sdílet nápady nebo požádat o pomoc spoluhráče. Členové týmu se znovu zaměřují na zavedená pravidla a postupy týmu a vrací své zaměření na úkoly týmu. Týmy mohou začít rozvíjet svůj vlastní jazyk (přezdívky) nebo vtipy.

Týmové úkoly

Během NORMING fáze členové přesouvají svou energii k cílům týmu a ukazují zvýšení produktivity v individuální i kolektivní práci. Tým možná zjistí, že je vhodný čas na vyhodnocení týmových procesů a produktivity.

PERFORMING fáze

Tato fáze vyžaduje čas než nastane. Výsledky jsou ale odměnou. Neshody a výzvy jsou řešeny přímo a každý pracuje společně na jejich rychlém řešení – často samotnými členy týmu. Spolupráce zůstává klíčovou silnou stránkou týmu a pushuje směrem k cíli. Leader zde funguje více jako mentor/kouč, než jako boss.

Pocity

Ve fázi PERFORMING se členové cítí spokojeni s pokrokem týmu. Sdílejí poznatky o osobním a skupinovém procesu a jsou si vědomi svých vlastních (a navzájem) silných a slabých stránek. Členové se cítí připoutaní k týmu jako něco „většího než součet jeho částí“ a pociťují uspokojení z efektivity týmu. Členové se cítí jisti svými individuálními schopnostmi a schopnostmi svých spoluhráčů.

Chování

Členové týmu jsou schopni předcházet nebo řešit problémy v procesu týmu nebo v postupu týmu. Je vidět postoj „umím“, stejně jako nabídky pomoci si navzájem. Role v týmu se možná staly plynulejšími, přičemž členové podle potřeby převzali různé role a odpovědnosti. Rozdíly mezi členy jsou oceňovány a využívány ke zvýšení výkonu týmu.

Týmové úkoly

V této fázi tým významně pokročí ke splnění svých cílů. Závazek k poslání týmu je vysoký a kompetence členů týmu je také vysoká. Členové týmu by měli i nadále prohlubovat své znalosti a dovednosti, včetně práce na neustálém zlepšování rozvoje týmu. Úspěchy v týmovém procesu nebo pokroku jsou měřeny a oslavovány.

ADJOURING/ENDING fáze

Některé týmy končí, když je práce dokončena nebo když se změní potřeby organizace. I když není součástí původního modelu Tuckmana, je důležité, aby každý tým věnoval pozornost procesu ukončení nebo ukončení.

Pocity

Členové týmu mohou mít obavy z blížícího se rozpadu týmu. Možná pociťují určité obavy z nejistoty ohledně jejich individuální role nebo budoucích povinností. Mohou pociťovat smutek nebo pocit ztráty ze změn, které přicházejí do jejich týmových vztahů. Členové týmu mohou zároveň cítit pocit hlubokého uspokojení z úspěchů týmu. Jednotliví členové mohou cítit všechny tyto věci najednou nebo mohou procházet pocity ztráty následovanými pocity uspokojení. Vzhledem k těmto protichůdným pocitům může individuální a týmová morálka během konečné fáze stoupat nebo klesat. Je vysoce pravděpodobné, že v daném okamžiku budou jednotlivci v týmu prožívat různé emoce ohledně konce týmu.

Chování

Během závěrečné fáze se někteří členové týmu mohou méně soustředit na úkoly týmu a jejich produktivita může klesnout. Alternativně může některým členům týmu připadat, že zaměření se na daný úkol je efektivní reakcí na jejich smutek nebo pocit ztráty a může se zvýšit jejich produktivita .

Týmové úkoly

Tým musí uznat nadcházející přechod a rozmanitost způsobů, jakými se jednotlivci a tým mohou cítit o hrozícím rozpuštění týmu. Během této fáze by se tým měl zaměřit na tři úkoly:

  1. Dokončení všech dodávek a uzavření všech zbývajících týmových prací;
  2. Hodnocení procesu a produktu týmu se zvláštním zaměřením na identifikaci „získaných zkušeností“ a jejich předání sponzorovi, aby jej mohly budoucí týmy využít;
  3. Vytvoření závěrečné oslavy, která uznává příspěvky jednotlivců a úspěchy týmu a která formálně končí existenci tohoto konkrétního týmu.

Shrnutí teorie

Byli jste někdy součástí skvělého týmu? Proč se jednalo o skvělý tým? Co na něm byl tak jedinečného?

Jak jste poznali, že jste součástí týmu? Jak víte, jak jednat, jaké chování je přijatelné a jaký výkon je považovaný za standard?

Normy. To je to slovo, ze kterého některým (mě nevyjímaje) vyskakují pupínky. Tuckmanův model totiž na principu vývoje týmu popisuje tvorbu očekávání a z nich plynoucích norem, kterými se řídí činnost členů týmu. 

Normy týmu stanovují standard chování a výkonu, kterým se mají řídit všichni členové týmu. Normy jsou účinné, přestože nejsou nikde často psané. Dávají ale členům týmu formu, jak podporovat tým a chránit vztahy v týmu, a jak se chovat pro považování za právoplatného člena týmu.

Jsou to interakce členů týmu, které vytváří normy angažovanosti a normy sociální. Následně budují výkonové normy, které jsou tak důležité pro nás, co zbožňují efektivitu a její měření. Normy jsou velmi důležité, protože definují úroveň pracovního úsilí a standardy, které určují úspěch týmu (a organizace). Jak všichni chápeme, leadeři hrají primární roli pro vytváření těchto norem tím, že jsou ambasadoři finálního (cíleného) chování. Proto tak důležitý tlak (nebo by měl být) na rozvoj leaderů (kdokoliv, kdo má odpovědnost za lidi).

A zde je dle mě to, co si odnést do role Chief Learning Officera a budování učící se organizace. 

Praxe

Každá fáze s sebou přináší specifické výzvy. V rámci budování učící se organizace narazíte na to, že členové týmu začnou identifikovat historické okamžiky, přešlapy a třeba i nespolehlivost kolegů v rámci plnění úkolů. Jedná se zejména o fázi STORMING, kterou budete muset překonat, abyste mohli se posunout v týmovém učení (pojmenování mentálních modelů a práce s daty skrze dialog). Domnívám se, že úkolem Chief Learning Officera je pracovat zejména na třech rovinách:

  1. Připomínat a poukazovat na danou fázi a proč v ní právě nyní jste (a nebo do ní vstopíte). Cíleně poukazovat na společné cíle a maximálně ke stolu přinášet důležitost nejbližších strategických úkolů a co je potřeba, abyste je dokázali úspěšně složit. Ukazovat lepší “zítřky”;
  2. Individuálně identifikovat překážky a ověřit historické souvislosti – zjistit, jestli jsou způsobené nedostatečným tréninkem a nebo způsobilostí. Pokud nedostatečným tréninkem, připravit rozvojový sprint pro zajištění klíčové dovednosti. Pokud způsobilostí, přemýšlet o rotaci nebo přesunu z týmu;
  3. Vytvořit formát podpory, který pomůže se vrátit do NORMING fáze celého nebo té části týmu, které se to týká, skrze zlepšení sdílení znalostí. Velmi dobře může zafungovat zapojení jiného člena jiného týmu, který v dané situaci byl a může pomoci přinést nový úhel pohledu na kýžené chování.